2月7日，普光分公司组织召开了川东北工区投资项目自营对接会，对2023年相关业务自营进行部署。

普光分公司深入贯彻油田“自己的活自己干”工作要求，秉持“一家人、一条心”的理念，强化统筹，主动出击，依托业务整合、模式优化等手段建立起“拉网式”自营管理业务流程，实现普光气田自营业务对接管理全覆盖，业务自营对接率达100%，2022年度自营业务额突破9.8亿元，较2021年大幅增长10%，为油田创效增收作出突出贡献。

“拉网式”管理确保自营对接业务全覆盖

普光分公司计划财务部市场管理室主管黄宇栋轻点了下鼠标，市场招标管理系统中的一行行自营对接项目数据资料，刹那间便全部呈现在眼前……

“这是我们建立‘拉网式’项目自营管理流程的成效之一。相比传统管理模式工作效率大幅提升。”黄宇栋说。

“拉网式”管理是以各责任主体部门、单位为点，以系统操作流程为线，以管理制度为纲的全面式管理办法，使各类项目有序汇总，清晰明确，将自营对接步骤紧密联合，实现采购业务的自营立项与承包商准入、项目采购的联动审查审批，且全部实现信息化线上操作，实实在在做到“不对接、不外委”。

自油田开展自营业务对接工作以来，普光分公司积极与上级部门汇报交流，及时承接油田市场、招标等制度，大力开展制度宣贯解读，深入基层指导自营工作开展，通过强执行、抓落实，最短时间实现了自营管理工作的上下贯通。

精细管理实现自营工作高质量推进

“专业的事情必须要专业的人来干，业务自营管理归根结底是要推动普光气田的安全生产与合规、高效经营。”黄宇栋说。

普光分公司综合分析外委业务现状、内部自营能力及生产运行实际等因素，循序渐进的推进各项工作，不搞简单的“一刀切”。目前油田部分单位因技术、设备等因素，短期内尚不具备完全自营的能力，容易产生承揽业务后进行转包或大额分包的问题，为此，普光分公司一方面抓实精准对接管理，一方面严抓自营分包管理。

为实现自营业务精准对接，普光分公司进一步细化了业务管理流程，项目主体填报自营立项时严格遵循油田市场业务类别，准确填写三级专业名称后报计划财务部审核，对于难以判定的专业分类项目由专业部门界定，实现项目三级专业分类对接准确率100%。

针对自营业务分包管理难题，普光分公司通过建立分包立项审查、分包申请审批和分包采购审批的 “三审”制，坚决执行分包份额不超30%的制度规定，特殊情况确需超限额分包时，履行分公司党委会议题决策程序。

“双向发力”推动自营工作取得新突破

“油田29家专业化服务单位参与普光市场的就有28家，我们要提升政治站位，打开管理格局，不断挖掘气田自营资源潜能，通过精细化管理逐步提升油田专业化单位的服务水平和外闯市场业务能力。”市场管理室主任安剑说。

过去一年，普光分公司始终牢固树立“一家人、一条心、一起干”的大局意识，向外与油田专业化单位就自营业务进行再对接、再沟通、再交流，向内对自身业务自营资源进行再分析、再细化、再挖掘。

天然气净化厂第四、第五联合装置维保业务属气田核心业务，服务质量直接关系到气田安全高效生产，原由岳阳长炼机电工程技术有限公司一直承揽。为了能提升油田自营收益，普光分公司主动与油气加工技术服务中心对接，并通过与原外委单位的深入沟通与交流，最终该业务从2023年起由油气加工技术服务中心自营，预计为油田年创收1964万元。

新年伊始，普光分公司又主动发函邀请多家油田内部油气服务专业化单位，共同商讨推动投资领域相关业务的外委转自营，这也为气田自营管理工作提出新的挑战。普光分公司将通过精细化管理克服种种困难，为油田挖潜增效、提升经营管理效益持续发力。